Phasen der Teamentwicklung

Eine Gruppe von Individuen macht noch lange kein Team. Es muss etwas zusammenwachsen und sich entwickeln und folgende Voraussetzungen müssen erfüllt sein:

  • gegenseitiges Kennenlernen, am besten mit Typenlehre
  • gemeinsame Sprachregelung, auch bei Konflikten
  • klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten (gegenseitig)
  • Ergänzung der Fähigkeiten herausarbeiten (Schnittstellen)
  • klar definierte Leistungsziele, auf die gemeinsame Sache eingeschworen
  • gemeinsamer Arbeitsansatz, wie packen wir’s an

Das „Phasenmodell nach Tuckman“ beschreibt die Teamentwicklung. Führungskräfte schaffen idealerweise günstige Bedingungen und fördern den Entwicklungsprozess im Team. Dafür ist es gut, zu wissen in welcher Phase sich das Team gerade befindet und was es braucht.

Phase 1: Das Team-Forming

Es gilt Orientierung in die offenen Fragen zu bringen:

A. Menschenfragen: mit wem haben wir es zu tun, wer hat hier was zu sagen, wo stehen wir gerade, was will man von mir, wie geht man miteinander um, welche Regeln gibt es, welche Befugnisse gibt es, welches Verhalten ist gewünscht, was sind die Werte, wer hat welche Rolle?

B. Projektauftragsfragen: was ist zu tun, welche Ziele gibt es, wie wird das gemacht, was brauchen wir, was haben wir, was wurde schon gemacht?

  1. Annäherung untereinander: achtsam in der Kommunikation, Informationssammlung, Signale erkennen, Vorsicht walten lassen, Zurückhaltung, gutes Image aufbauen, innere Sicherheit generieren, abtasten und abschnuppern!
  2. Annäherung Führung: Konzentration auf die Teamformierung ist wichtiger als die Aufgabe; Zeit und Raum für gemeinsame Erfahrungen, positive Rahmenbedingungen schaffen, Feld klar abstecken, achtsamer, anerkennender und respektvoller Umgang, offene Kommunikation, Kick off Meetings für Aufgabendefinition, Regel-/Kulturdefinition, Strukturdefinition, Strategiedefinition

Phase 2: Das Team-Storming

Die Einschätzung der Situation, des Miteinanders und der Führung sind im „grünen Bereich“. Jetzt geht es um: Meinungsäußerung, Beziehungen knüpfen, Interessen verteidigen, Rang vertreten, Rolle aushandeln, über die Sache Positionspflöcke abstecken etc. Dadurch wird offensichtlich: wo man anderer Meinung ist, was uns an anderen nicht gefällt. Die Folge daraus sind: Spannungen, Differenzen, Meinungsverschiedenheiten, Konflikte. Dies betrifft alle Bereiche: Fremde, Kollegen, Führung, Ziele, Strategien, Aufgaben. Daraus entsteht ein Schiff das im Sturm sich befindet: unruhig, aufschaukelnd, instabil. Menschlich zeigt es sich als: Aggression, Wut, Unbeherrschtheit.

Für die Führung heißt es:

  1. Konsens bei Rollen, Zielen, Aufgaben: finde heraus was den Teammitgliedern wichtig ist um eine Basis für Verhandlungen zu schaffen
  2. Machtkämpfe und Konflikte ausräumen: schaffe den Raum und biete Gelegenheit dass sich jeder in seiner Rolle finden kann; stelle sicher dass offen über die Konflikte gesprochen wird und miteinander geredet wird; konkretes Anstreben der Klärung von Differenzen
  3. Blockaden zur Zielerreichung eliminieren: solange es auf der Sachebene ist die Auseinandersetzung fachlich, doch die Wunden entstehen zwischenmenschlich. Das Ziel lautet also Verletzungen untereinander zu minimieren und in zielführenden Konsens einsteigen

Phase 3: Das Team-Norming

Es gilt Routinen und Gewohnheiten zu entwickeln:
Das ist die klare Sicht nach dem Gewitter. Jeder weiß wie Konflikte ausgetragen werden, jeder kennt die Rolle, Normen und Regeln und jeder weiß dass es nur Miteinander geht. Das Wir-Gefühl akzeptiert Eigenarten anderer. Es kann mit der ordentlichen Arbeit begonnen werden. Das Klima heißt Kooperation.

Aus Führungssicht geht es darum:

  • aktives Feedback zu Verhalten und Zielen zu geben
  • das Einheitsgefühl zu stärken
  • Raum für Austausch sicher zu stellen

Phase 4: Das Team-Performing

Etablierte Kooperation lässt Beziehungen stabilisieren. Dadurch geht alle Kraft in die Zusammenarbeit zur Zielerreichung und nicht länger in die Gruppendynamik. Man vertraut einander, arbeitet synergetisch Hand in Hand. Konflikte werden konstruktiv geklärt. Es gibt eine hohe Identifikation mit Team & Zielen. Gemeinsam feilt man an besseren Prozessen und effizienteren Strukturen. Zeit, Kosten, Qualität, Effizienz und Effektivität sind die Themen.

Aus Führungssicht geht es darum:

  • den Überblick zu behalten
  • die Selbstorganisation dur mehr punktuell korrektiv zu coachen
  • in die Rolle des Mentors zu tauchen
  • alle Themen die von Außen kommen zu beachten, weil für Innen volles Vertrauen herrscht

Phase 5: Das Team-Adjourning

Es geht dabei um die Trauer bei der Loslösung und dem Abschied. Im Sinne von John Croft geht es um das Feiern des Erreichten. Die Tiefe der Kooperation, des seelischen Klimas, des Zusammenhaltes im Geist und des gemeinsam erreichten Bewusstsein bestimmen die Gefühlsstärke beim Gang durch die nächste Türe. Verändert sich das Team weil Teammitglieder gehen oder neue kommen, starten die Phasen oft wieder von vorn. Gleiches passiert wenn sich innerhalb von Teams die Rollen oder die Aufgaben ändern.

Aus Führungssicht geht es darum:

  • den Abschiedsprozess vorzubereiten und zu moderieren
  • auch hierzu ein Ritual installieren mit Reflexion, Dank und Ausblick
  • eine kleine Zeremonie mit Erinnerung ankert